松下 断臂求生

松下在下决心和一些曾经引以为傲的业务说再见。

在愈渐激烈地竞争中，松下似乎已经意识到，必须在商业模式上与之前做出彻底的革新，才能重回辉煌的岁月。

导致松下如今在彩电市场上逐步衰退的关键原因，在于其一意孤行地固守等离子战略。以2010年中国平板电视市场为例，液晶销量超过3400万台，等离子只有161万台；而全球彩电销售数据是，液晶销量约为18000万台，等离子不到1500万台。

市场的消化能力不足让松下不得不被迫转向以液晶为主。但是这种转变显然太过迟缓，2011年年初，松下才明确表示必须调整产品策略，成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业，但马上遭遇的问题是液晶电视的市场也在逐步趋于饱和。

松下的断臂之举包括大规模裁员、将不再对等离子和液晶显示器业务进行投资等。而在断臂之后，松下真正的产业转型则转向新能源和环保领域。作为转型战略的一部分，2011年4月，松下对三洋电机和松下电工进行全额收购，以生产充电电池、机器人、电子元器件、照明设备和太阳能电池板等产品，也显示了在业务布局上的变化。

目前松下在其总裁大坪文雄带领下正在试图实现整个公司经营模式的三大转换，“从偏重现有事业向能源等新领域转变；从日本中心向彻底面向全球转变；从趋于单品向解决方案和系统发展转变。”大坪文雄说。据业内人士分析，松下的业务线分布相对比较平衡，拥有消费电子和家用电器全系列产品，近几年白电一直向节能环保方面发展，也为松下向环保领域转型打下了基础。

对于松下来说，断臂求生，似乎是这家曾经的彩电巨头目前能想到的最好办法。

“自救”的弦外音

既然衰退无可避免，采取积极的自救措施，对于日企才是最现实的做法。

从市场层面上看，和中、韩企业拼价格显然不是日企的强项。从奥维咨询最新提供的2011年1月到10月液晶电视中国零售市场份额显示，日企市场份额从2010年13.3%下降至12.9%，中国的骨干企业(创维、海信、TCL、长虹、康佳和海尔)则从66.6%上升至68.2%。奥维咨询公司副总经理金晓锋认为，对于日本企业来说，以后进的姿态向三四线城市广泛布点显然成本过高，利用节假日等促销活动打价格战也并不明智，以促销降价阶段性的提升营收，长期带来的仍然会是恶性循环，增量不增效最终导致的也只会是竞争中的疲惫状态。

日企自身显然也看到血拼零售市场并不明智，从松下、日立、东芝等日本传统家电企业近期转型的情况看，转型新能源及其提供综合解决方案正在成为转型的关键点。索尼在不断强化移动互联战略，松下则渐渐偏离家电业务，向新能源、环保领域发展。从转型较早的日立来看，家电产品的销售额如今只占日立集团的 9%，更多的收入则分布在电力、信息通信、水处理、建设机械、高性能材料、交通、物流等领域，其中核能发电、可再生能源、智能电网等社会基础设施建设事业及为其提供支持的高性能电动机及变频器、锂离子电池、环保节能型高性能材料等关键材料和关键元器件事业的研究开发将会成为日立的重点领域。

资深家电专家刘步尘特别指出，从原先擅长的制造业中逐步抽离，建造新的业务模式，应当看成日企在新竞争环境下的主动转型。现在日企面临的境遇与二十世纪七十年代的美国有相似之处，利用积累的技术优势，日企正在转向技术标准的制定与新能源、环保的业务模式。《日本工业新闻》亦曾经发表评论说，用高价把“日本制造”推向海外的时代已过去，现在是把这样的生产工厂交给外国企业的时机了。